日前舉行的第五屆中國汽車質(zhì)量技術(shù)大會上，一汽-大眾汽車有限公司質(zhì)量保證總監(jiān)張博介紹了以數(shù)據(jù)為工具構(gòu)建的預(yù)防式質(zhì)量管理體系。
這件事，說出來云淡風(fēng)輕，做起來千山萬水。
首先是“對內(nèi)”，整合奧迪、大眾、三大品牌，在經(jīng)銷商端、400熱線，以及網(wǎng)絡(luò)輿情的全維度數(shù)據(jù)，建立“客戶抱怨聚合平臺”，提升客戶訴求響應(yīng)速度與解決質(zhì)量。
其次是在“對外”，打造“供應(yīng)商三化”工程，包括”工位綠化”鎖定關(guān)鍵特性參數(shù)、”要素固化”建立要素版本管控機制、”管控數(shù)字化”構(gòu)建S-QPRO實時監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，重構(gòu)客戶導(dǎo)向質(zhì)量檢查體系，實現(xiàn)質(zhì)量問題源頭管控。
這其中千頭萬緒，但最關(guān)鍵最核心的還是數(shù)據(jù)整合與數(shù)據(jù)驅(qū)動。
很多人覺得，數(shù)據(jù)整合就像從網(wǎng)盤下載數(shù)據(jù)，或是在D區(qū)新建文件夾，但現(xiàn)實的難度不亞于天寶年間的新鮮荔枝北上長安。
以對內(nèi)整合數(shù)據(jù)為例，奧迪、大眾看似一家，但在集團內(nèi)部，奧迪品牌和大眾品牌卻分屬Progressive和Core品牌群。二者不僅品牌定位不同，績效評估、資源分配各有側(cè)重，其采購、生產(chǎn)也會更加倚重品牌群內(nèi)部的協(xié)同。這意味著，它們有自己的“語言表達”“動作體系”，甚至是自己的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“價值觀”。
在這樣的背景下，整合奧迪、大眾和捷達三個品牌的數(shù)據(jù)，不僅需要統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式、建立數(shù)據(jù)字典、確保數(shù)據(jù)清洗與合規(guī)，還要打造標(biāo)準(zhǔn)化接口，確保數(shù)據(jù)實時同步……有了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)倉庫，才能實現(xiàn)一次采集多方復(fù)用。
但最大的難點并非技術(shù)層面的系統(tǒng)打通，而是數(shù)據(jù)權(quán)屬、利益分配與信任壁壘的深層博弈。既要解決能不能整合，還要面對愿不愿整合——看不到的深層壁壘，遠比看得到的關(guān)卡更難打通。
既然障礙這么多，一汽-大眾何必要自找麻煩？
在合資車企中，合規(guī)與風(fēng)險規(guī)避是優(yōu)先項，跨部門協(xié)作也需要層層同步。尤其在涉及用戶抱怨時，擔(dān)心“信息不對稱”而傾向于擴大同步范圍，反而拖慢決策效率。在“合規(guī)”的重要性超越“效率”的背景下，“快速滅火”可能要讓位于“流程完整”。
舉個例子，有一個車輛反復(fù)維修的負面輿情，用戶可能是通過客戶服務(wù)系統(tǒng)層層反饋，也可能選擇微博爆料激活輿情監(jiān)控；如果經(jīng)銷商能保持站位，一位高級經(jīng)理就可以在輿情初期快速“滅火”。
但如果事關(guān)安全、可靠，涉及品控、質(zhì)保、PR等多個部門，那就要進入流程了，不僅要快速提出解決方案，匯報給直線領(lǐng)導(dǎo)，還要CC相關(guān)部門，等待一一反饋……這樣的程序正義下，用戶的感受是無人問津、百般推諉、不被重視，最終導(dǎo)致輿情發(fā)酵，處置方案失效，前述流程重新來一遍，最后的結(jié)果還未必向好。
而數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶抱怨聚合平臺，通過建立跨部門的響應(yīng)群，減少郵件CC往來，避免無謂的“等待反饋”空窗期，讓效率與合規(guī)并重。
簡單地說，這就相當(dāng)于做了專門針對用戶投訴的“釘釘”，一個扁平化的協(xié)作支持工具，不用額外拉會，也不用再做PPT；問題都被整合成“二維碼”了，不僅顆粒度秒齊，各部門的應(yīng)對與節(jié)奏也一清二楚，接下來該怎么做如果還需要交代，HR就該出手了。
針對制造端的打通數(shù)據(jù)鏈路，也是同樣的目標(biāo)，最終將問題消滅在“搖籃”里。
前幾天讀到彭博新聞社的報道，星巴克中國的廣東部分門店推出了“自習(xí)室”、擴展了餐飲單——人們不需要購買任何東西，就可以使用店內(nèi)空間和設(shè)施。相比之下，西雅圖選擇在美國市場簡化餐飲單以提高運營效率，空間與洗手間也只提供給付費顧客使用。
今天，星巴克在中國所面對的競爭不止是茶顏悅色、霸王茶姬、瑞幸咖啡，還有京東、美團、餓了么的天量補貼。不到五塊錢就能享受2杯檸檬茶或者其它飲品，改變的不僅是茶飲（咖啡）的價格體系，還有人們在哪里享用茶飲（咖啡）的習(xí)慣。
雖然折扣和補貼吸引用戶，但低價難以形成長期壁壘。只要競品推出更多優(yōu)惠，用戶絕對掉頭就走。只有良好的品牌形象和消費體驗，才能培養(yǎng)情感認同與品牌忠誠度。
無論是“自習(xí)室”還是擴展餐單、強化定制，都是為吸引年輕用戶到店，塑造獨特的品牌形象，與其他咖啡品牌形成差異，最終在競爭中脫穎而出。
今天的汽車市場，也處在相似的競爭環(huán)境。
一方面，用戶樂于看到車企提供更大的購買折扣（權(quán)益），甚至就是直白地降價；另一方面，用戶也擔(dān)心降價是否會導(dǎo)致品控與體驗的“縮水”。畢竟，這在餐飲外賣行業(yè)已經(jīng)不是秘密，中央廚房、配送中心的背后就是大量的預(yù)制菜半成品，那些使用籠屜的精美點心、使用瓦罐的濃郁湯羹，概莫能外。
但長期的得失，遠比看上去復(fù)雜得多。
品控與性能，一直是主流合資車企的強項，但敏捷而有溫度的服務(wù)、即時且有態(tài)度的互動，卻已經(jīng)成為它們的短板。
現(xiàn)在，一汽-大眾嘗試改變實踐的邏輯，在全球體系與法律框架之內(nèi)，建設(shè)一套滿足中國市場競爭環(huán)境的溝通體系，展現(xiàn)了企業(yè)對客戶的重視。在口碑傳播時代，良好的品牌形象無疑能吸引更多潛在客戶，提升品牌的市場影響力。
同時也要看到，一汽-大眾建立客戶抱怨平臺的初心是為了發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題、促進品質(zhì)提升。這并非舍本逐末，反而是另一種意在筆先。
數(shù)據(jù)驅(qū)動品質(zhì)，是一次嘗試，更是一輪變革。它們的背后，是藏不住的硬實力與大誠意。