8月11日，東風風神L8在北京開啟預售。一個星期前，新成立的奕派科技在武漢舉行了首場發布會，宣布東風納米并入東風奕派，東風風神并入奕派科技，原先東風乘用車架構下的三大品牌整合為奕派和風神兩個，同屬奕派科技旗下。官方規劃是將風神打造成“智慧家享汽車品牌”，面向“智享生活新家庭”，用中國智造服務全球用戶。
用更直白的話說，就是牢牢瞄準主流消費市場最廣泛的需求。L8就是這樣一款產品——沒有奕派008那樣令人眼花繚亂的智能化突破，卻在舒適性、空間感和價格上展現了主流市場的競爭力。有人在社交媒體感嘆：2025年，風神終于拿出了一款值得期待的新車。
在中國汽車產業的歷史長河中，風神是一個帶著深厚底色的名字。東風乘用車品牌手冊里有句話：“溯風神史，必先話東風。”1975年，國務院批準“東風”作為二汽的產品品牌。三年后，東風車開始出口，卻遇到難題——在中國，“東風”意味著春風、暖風；但在歐洲，“東風”卻是冷風、寒風，消費者難以接受。當時的副廠長兼總工程師孟少農建議，出口品牌用歐洲廣為傳頌的“AEOLUS”，古希臘神話中掌管四方諸風的神祇。1982年，“雙飛燕”商標注冊，分別與中文“東風”和英文“Aeolus”組合使用；1991年，“風神”漢字商標注冊，為乘用車事業埋下伏筆。2000年，東風與臺灣裕隆合資成立風神汽車有限公司，推出風神藍鳥。這段藍鳥歲月不僅是里程碑，更讓“風神”積累了知名度與美譽度。2007年，東風乘用車公司成立，經過激烈討論，時任東風公司副總經理李紹燭拍板，將“東風”的品牌資產與“風神”的獨特個性結合，誕生了“”，并在2009年正式發布。
作為東風自主的先行者，風神與當年的多個“風字號”品牌一起承載了央企在乘用車領域的探索與野心，也在反復的起伏中走到今天。
縱觀當年和風神并肩而立的“兄弟”，唯有風神被保留并傾注大量資源。但名字保留下來，不是為了茍延殘喘，更不是為了當個吉祥物。坦率說，過去的風神，犯了很多國有自主品牌的毛病：市場端缺乏持續競爭力，品牌心智模糊，機會來臨時總是慢半拍。
奕派科技的成立，讓風神迎來了新的契機——一次罕見的資源重組，也是最后的窗口。機會稍縱即逝，我想起大同市長耿彥波那句話：“大同這次沖上去就沖上去去了，沖不上去就沖不上去去了，歷史不會再給大同第二次機會。”如今的汽車窗口期正在迅速收窄，像風神這樣背靠央企的自主品牌，同樣如此。在國企變革的大背景下，時間不等人，風神必須懷揣歷史緊迫感，不能在奕派科技手里成為“末代皇帝”。
很明顯，東風風神意識到了這種緊迫感。
進入2025年，風神銷量連續數月增長，甚至反超奕派與納米，這背后是一場體系修復的硬仗。1月，鄧留超回歸接手風神。這位80后“老人”，曾帶領風神在B端市場打下基礎。彼時風神銷量低迷、信心不足、新品短缺，谷底不敢說，但起碼也是內外部較為悲觀，尤其是在東風其他自主品牌乘用車板塊熱火朝天的背景下。
鄧留超的第一步是讓體系跑起來——從渠道切入，制定可達成的銷量目標，聚焦資源投入，簡化商務政策，調整價格體系，用批量交付換電網約車、駕考車等迅速激活B端規模，并與經銷商面對面溝通重建信任。在營銷端，補課用戶思維，培訓經銷商提升講解能力，聚焦馬赫動力等核心優勢清晰化傳播，投訴機制加速處理，論壇、社交平臺互動頻繁直接。這是一場恢復性增長，也是全員的戰術整頓。但如果說上半年是“先跑起來”，下半年起就必須“換個活法”。
而如何換個活法？答案很清晰——堅定和用戶站在一起。這不僅是戰術選擇，更是戰略共識，也是汪俊君就任奕派科技總經理以來反復強調的核心主張：理解用戶、貼近用戶、與用戶共創價值。無論是B端客戶的精準交付，還是C端用戶的真誠溝通，風神正在用更細致、更持續、更有溫度的方式，讓用戶真切感受到變化。過去的汽車銷售，是把車“交出去”；今天的風神，則是把用戶“請進來”，讓他們深度參與到產品體驗、口碑形成、乃至品牌塑造的全過程。
這種轉變，不只是服務方式的改善，而是企業文化的重構，是從“賣產品”走向“造用戶”的理念躍遷。它讓風神不再是一個隔著渠道與終端的制造商，而是成為用戶生活方式的一部分。這種與用戶的雙向奔赴，正是奕派科技“和用戶在一起”理念的最好注解，也是在新能源淘汰賽中，風神構筑長期競爭力的最堅實基石。
新能源下半場，價格內卷已到極限，拼硬件、拼配置已經不是突圍之道。真正能打動用戶的，不是多一塊屏幕、多一個功能，而是對生活細節的洞察，對真實需求的回應。風神需要一個能在用戶心智中站住腳的標簽——而L8，可能就是這個起點。
它主打的“家庭舒適性”，不是一句口號，而是從用戶的日常場景出發，在座艙布局、座椅體驗、車內靜謐性、長途出行的疲勞感等細節上，做出用戶能感知到的差異化優勢。這些看似“不炫”的地方，恰恰是很多對手忽略的，也是最契合“智慧家享”定位的方向。L8的價值，不只是讓一家人坐得更舒服，更是讓他們覺得：這是一輛懂他們的車。
在海外市場，風神同樣有機會用“用戶感知”打開局面。它在節能車市場已有基礎，具備“家庭+全球”雙主場作戰的能力，這意味著風神能同時滿足國內家庭的舒適需求，也能滿足海外用戶對可靠、省心的期待。如果能讓“舒適心智”在國內生根，用海外用戶的口碑作為背書，風神就能在新勢力與傳統巨頭的夾擊中找到屬于自己的生存縫隙。
無論如何，L8是一場輸不起的戰役。它的成敗，不只是數字的勝負，更是一次和用戶重新建立深度關系的機會。贏了，意味著風神證明了自己能在新能源混戰中用用戶價值打破僵局，并反哺“躍遷行動”的品牌排序；輸了，則可能讓風神在多品牌格局下被邊緣化，失去話語權。
歷史不會無限寬容。一次沖不上去，就可能永遠失去進入主流的通道。在淘汰賽加速、窗口期收窄的時代，風神需要的不僅是跑起來，而是與用戶并肩奔跑，用他們的信任和選擇為自己換來新生。換個活法，才能真正再來一次。L8，就是這條新路的第一步，也是最重要的一步。