2000年，女妖塞壬的頭像出現(xiàn)在百年故宮中，讓大眾記住了“星巴克”這個(gè)名字。
這是一次不尋常的開店，外國(guó)咖啡品牌開在中國(guó)百年古跡中，被視為對(duì)傳統(tǒng)文化的侵犯，引發(fā)了很多人的反對(duì)。
這個(gè)爭(zhēng)議巨大的門店，7年后黯然退出。
這像是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)縮影。從不可一世，到灰頭土臉。
最新消息顯示，星巴克中國(guó)進(jìn)入賣身倒計(jì)時(shí)，目前已經(jīng)有20個(gè)投資方有意向入局。
#1
原地踏步
Business Data Analysis
星巴克中國(guó)的賣身，去年就已經(jīng)出現(xiàn)了傳言。
彼時(shí)，市場(chǎng)有傳聞稱星巴克正在探索中國(guó)業(yè)務(wù)的多種選擇，其中就包括出售部分股權(quán)的可能性。
在今年6月，星巴克低下了高昂的頭顱，選擇了降價(jià)。星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列共10款產(chǎn)品集體降價(jià)，以大杯規(guī)格計(jì)算，消費(fèi)者平均每杯節(jié)省5元。
這是星巴克第一次降價(jià)，進(jìn)入中國(guó)25年來的第一次。
其實(shí)，星巴克早就堅(jiān)持不住了，早些時(shí)候已經(jīng)通過優(yōu)惠券和平臺(tái)補(bǔ)貼等方式降價(jià)。只要消費(fèi)數(shù)量足夠，很容易就可以拿到7折甚至6折的折扣券。
被迫降價(jià)的根本原因在于：星巴克在中國(guó)賣不動(dòng)了。
星巴克中國(guó)已經(jīng)長(zhǎng)期原地踏步。從2019年到2024年這5年，星巴克的營(yíng)收幾乎是一條直線，在26-36億美元之間波動(dòng)。如果加上瑞幸對(duì)比，這個(gè)原地踏步的狀況就更加明顯。
這五年，恰好是中國(guó)奶茶咖啡行業(yè)全面爆發(fā)的5年。逆水行舟，星巴克中國(guó)已經(jīng)泯然眾人，歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，其在中國(guó)連鎖咖啡市場(chǎng)的份額已從2019年的34%銳減至2024年的14%。2017年，其市場(chǎng)份額更是高達(dá)42%，7年已經(jīng)損失大半市場(chǎng)。
在籌劃賣身時(shí)，星巴克說，“堅(jiān)信中國(guó)市場(chǎng)蘊(yùn)藏的巨大增長(zhǎng)機(jī)遇。我們正在評(píng)估把握未來增長(zhǎng)機(jī)遇的最佳方式。”意味著，星巴克認(rèn)為引入中國(guó)經(jīng)營(yíng)方可以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
實(shí)際上，星巴克中國(guó)的崛起，很大程度上就是得益于中國(guó)企業(yè)的幫助。
1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)后，為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，星巴克授權(quán)本土公司特許經(jīng)營(yíng)、成立合資公司。
彼時(shí)，星巴克將中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)劃分為三大區(qū)域。華北市場(chǎng)業(yè)務(wù)交由北京美大咖啡運(yùn)營(yíng)，華東和臺(tái)灣市場(chǎng)由中國(guó)臺(tái)灣的統(tǒng)一集團(tuán)負(fù)責(zé)，而廣東和香港業(yè)務(wù)則由香港美心集團(tuán)承接。
中國(guó)企業(yè)幫助星巴克做到了不可一世，也讓中國(guó)成為星巴克最重要的海外市場(chǎng)。
市場(chǎng)進(jìn)展順利后，星巴克選擇了“集權(quán)”。2006年開始，星巴克多次增持和收購(gòu)合資公司等經(jīng)營(yíng)主體的股權(quán)，星巴克從特許經(jīng)營(yíng)變?yōu)橹睜I(yíng)。
這場(chǎng)“集權(quán)”進(jìn)行了11年，2017年8月，星巴克斥資13億美元，收購(gòu)統(tǒng)一集團(tuán)持有的合資公司50%股權(quán)，將上海、江蘇、浙江約1300家門店徹底收入囊中。自此，星巴克在內(nèi)地的所有門店都成為直營(yíng)，收益納入自己腰包。
然而，這個(gè)標(biāo)志性事件似乎成為了星巴克中國(guó)由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺，最終，堅(jiān)持了8年后，星巴克才意識(shí)到，需要中國(guó)企業(yè)的幫助。
#2
虛妄的“第三空間”
Business Data Analysis
2003年，一篇題為《我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章躥紅網(wǎng)絡(luò)。
這篇文章敘述了一個(gè)農(nóng)村孩子經(jīng)過18年的不懈努力，最終在上海成為一名年薪七八萬的白領(lǐng)的故事。文章中，星巴克被當(dāng)作白領(lǐng)小資生活的標(biāo)志性消費(fèi)。
在那個(gè)全社會(huì)積極向上、外國(guó)月亮比較圓的年代，星巴克是小資生活的重要標(biāo)志。星巴克通過“第三空間”的理念，又不斷強(qiáng)化自身白領(lǐng)、小資的品牌形象。
所謂“第三空間”， 星巴克認(rèn)為是指除了生活、工作之外可供我們感到輕松、愉悅、撫慰精神的社會(huì)空間。為了讓消費(fèi)者真正感受到這個(gè)空間的不同，星巴克會(huì)將排隊(duì)從縱向變?yōu)闄M向。咖啡店內(nèi)是錯(cuò)落有致、具有設(shè)計(jì)感的燈光、桌椅、海報(bào)，提供咖啡豆、咖啡杯等周邊產(chǎn)品，與其他連鎖咖啡店有顯著不同。
最初15年，“第三空間”無往不利，的確是很多白領(lǐng)喜歡的場(chǎng)所。一臺(tái)MacBook配一杯星巴克，成為不少人在朋友圈展現(xiàn)生活情調(diào)的方式。
但隨著中國(guó)人消費(fèi)水平的提升，咖啡在中國(guó)市場(chǎng)的普及，“第三空間”的光環(huán)逐漸失效。
對(duì)消費(fèi)水平較高的群體，星巴克的稀缺性和獨(dú)特性已經(jīng)不存在。到2025年6月底，中國(guó)大陸已經(jīng)開出7828家門店，有商超的地方就有星巴克，當(dāng)小資消費(fèi)品變成幾乎沒有痛感的大眾消費(fèi)品，用戶會(huì)轉(zhuǎn)向更具情調(diào)和品質(zhì)感的咖啡店。獨(dú)立咖啡館已經(jīng)成為更受年輕群體青睞的場(chǎng)所。
真的渴望在星巴克感受“輕松、愉悅、撫慰精神”的消費(fèi)者，可能也很難如愿。嘈雜的談話聲、少量的充電口，讓這個(gè)“第三空間”的體驗(yàn)感大打折扣。
下沉市場(chǎng)或許還有嘗鮮的消費(fèi)者，但哪怕星巴克降價(jià)，一杯咖啡也通常超過20元，能買2杯瑞幸，3杯蜜雪冰城，對(duì)于價(jià)格敏感型消費(fèi)，星巴克的吸引力并不高。
根本上，消費(fèi)者已經(jīng)不把國(guó)外品牌當(dāng)作高端的代名詞，這是星巴克、肯德基、麥當(dāng)勞等一眾洋品牌都面臨的問題，也是當(dāng)前消費(fèi)變化的一個(gè)重要趨勢(shì)。在這種情況下，依然試圖維持原本的形象，顯得虛妄而不切實(shí)際。。
當(dāng)中國(guó)品牌已經(jīng)把一杯咖啡的成本價(jià)打到了如此低的程度，還能保持盈利，星巴克“第三空間”所強(qiáng)行附加的“品質(zhì)感”，更像是皇帝的新衣。
#3
看不清的敵人
Business Data Analysis
星巴克全球CEO布萊恩?尼科爾在1月來華時(shí)說，“希望借鑒中國(guó)供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)反哺北美業(yè)務(wù)。”
這句話能看得出來，星巴克已承認(rèn)自己落后。當(dāng)然落后的不只是供應(yīng)鏈，還有本土化經(jīng)營(yíng)。
2017年，瑞幸成立，這家公司從成立之初就喊著對(duì)標(biāo)星巴克。彼時(shí)，在世人眼里，瑞幸顯得自大而又不切實(shí)際。畢竟，按照星巴克的模式，光是門店成本就足以拖死瑞幸。
2021年二季度，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到5259個(gè)，首次超越星巴克。2023年三季度，瑞幸營(yíng)收62億元，首次實(shí)現(xiàn)單季度營(yíng)收超過星巴克，這一年，瑞幸全年?duì)I收也超過了星巴克。
已經(jīng)沒有人說瑞幸是自大了。
瑞幸根本沒有復(fù)制星巴克，而是“拆解”星巴克。喝星巴克的群體，大概可以分為四種：嘗鮮、帶走提神、談事情、一坐坐一天。
瑞幸設(shè)置了四種門店：快取店(自提+外送)、外賣廚房店(純外送)、優(yōu)享店(堂食+外送)、旗艦店(體驗(yàn)+品牌展示)，綜合成本更低，售價(jià)可以降到10元左右，每一種門店都對(duì)星巴克形成了分流。
瑞幸并不是星巴克的終極對(duì)手，事實(shí)上，星巴克沒有對(duì)手，又全是對(duì)手。
2020年4月2日，瑞幸咖啡承認(rèn)財(cái)務(wù)造假，虛假交易22億人民幣。這段時(shí)間里，瑞幸發(fā)展面臨缺少爆款等方面的壓力。
看起來這是對(duì)星巴克的利好，但事情并沒有向著星巴克期待的方向發(fā)展。
2021年，瑞幸將咖啡和椰奶融合，生椰拿鐵成為瑞幸起死回生的關(guān)鍵單品。
2022年，瑞幸創(chuàng)始人陸正耀“東山再起”，復(fù)制瑞幸的模式，成立庫(kù)迪咖啡。據(jù)36氪，庫(kù)迪咖啡的門店總數(shù)目前超過1.5萬家，其中3千家待開業(yè)，繼續(xù)搶奪星巴克下降的市場(chǎng)份額。
在與星巴克同等價(jià)位的品牌中，Manner、三頓半、Seesaw、M Stand等也相繼立住了陣腳。
如果說瑞幸、庫(kù)迪等咖啡品牌還是星巴克的正面戰(zhàn)場(chǎng)，那么奈雪的茶、蜜雪冰城、茶百道、滬上阿姨、 古茗、霸王茶姬等等，就是星巴克防無可防的對(duì)手。
看起來，奶茶與咖啡不是同一品類，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，這兩個(gè)賽道在不斷融合。奶茶店都相繼上線了咖啡品類，咖啡店也在涉足茶飲。
奶茶店的強(qiáng)大之處在于，其普遍極為擅長(zhǎng)創(chuàng)新，口味研發(fā)迭代速度極快，售價(jià)普遍在10元價(jià)位甚至更低。
低價(jià)帶來的問題是，消費(fèi)者已經(jīng)無法接受20元的咖啡定價(jià)，星巴克的價(jià)格已經(jīng)不得不降。
紅餐大數(shù)據(jù)所做的市場(chǎng)調(diào)研，2020年時(shí)，茶飲人均消費(fèi)在25元以上的尚有20.1%；但到了2024年上半年，愿意購(gòu)買25元以上茶飲新品的消費(fèi)者占比已經(jīng)銳減至4%。
星巴克面臨著保價(jià)格還是保規(guī)模的難題。
#4
無能為力
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2024年9月，劉文娟由聯(lián)席CEO改任星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官。
這是星巴克加強(qiáng)本地化的一個(gè)信號(hào)。
劉文娟的確懂得中國(guó)市場(chǎng)，她曾主導(dǎo)“專星送”“啡快”等本地?cái)?shù)字化業(yè)務(wù)。
今年年初，星巴克推出首款獻(xiàn)禮中國(guó)春節(jié)的咖啡豆產(chǎn)品，這是星巴克成立50多年來第一款以中國(guó)春節(jié)為主題的咖啡豆。中國(guó)早已是星巴克第二大市場(chǎng)，如今才給予側(cè)重，可以見得星巴克的本地化是有多緩慢。
25年來首次降價(jià)也是一個(gè)重要?jiǎng)幼鳌Ｅ浜?022年9月提出的擴(kuò)張規(guī)劃，星巴克保規(guī)模的意圖非常明顯。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)同星巴克不可盲目卷低價(jià)，保持第三空間大店模式是前提，然后再通過新品和線上做增量。但顯然，現(xiàn)階段，奶茶咖啡的價(jià)格敏感度高，維持高價(jià)與增量存在非常明顯的矛盾。
星巴克以大店模式為主，普遍為直營(yíng)。奈雪的茶、喜茶已經(jīng)充分展現(xiàn)了這樣模式的困境。高成本導(dǎo)致高價(jià)格，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面對(duì)低價(jià)格、高單量模式，幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)能力。只不過，星巴克的品牌力更強(qiáng)，目前仍然能夠維持平穩(wěn)發(fā)展。
回顧近五年的發(fā)展，瑞幸和蜜雪冰城已經(jīng)在營(yíng)收上超越了星巴克中國(guó)，這可能只是個(gè)開始，會(huì)有更多品牌完成超越。
星巴克沒有辦法去搶占價(jià)格位，只能依賴品牌生態(tài)位，繼續(xù)通過“第三空間”找尋可能性。今年7月，星巴克在多個(gè)城市線下門店悄然上線了“星子自習(xí)室”，進(jìn)一步強(qiáng)化“第三空間”概念。
但顯然這些無法迅速解決星巴克份額流失的問題，也無法改變大眾對(duì)星巴克不再過度推崇的現(xiàn)實(shí)。尋找中國(guó)接盤方客觀上證明，星巴克自身已經(jīng)沒有能力解決現(xiàn)階段的掙扎，迫切需要中國(guó)企業(yè)的智慧。
星巴克的價(jià)值依然在，超350億人民幣的估值，20多家企業(yè)競(jìng)夠，充分體現(xiàn)了這家入華超過25年品牌的影響力，信任中國(guó)企業(yè)、依賴中國(guó)企業(yè)的智慧，可能才是星巴克的最優(yōu)解。